Zavedení procesního řízení s využitím CAFM systému v rámci zajištění provozu a správy budov a majetku – díl 2.

Zavedení procesního řízení s využitím CAFM systému v rámci zajištění provozu a správy budov a majetku – díl 2

V dnešním díle tohoto článku se budu zabývat procesní analýzou.

 

Procesní analýza – mapa procesů

Prvotním úkolem bylo zmapovat, pojmenovat a roztřídit procesy mezi řídící, hlavní a podpůrné.

Řídícími procesy ve společnosti jsou:

• strategické řízení;
• plánování a controling;
• finanční řízení;
• řízení zavedeného systému managementu jakosti;
• řízení zavedeného systému environmentálního managementu;
• řízení zavedeného systému o ochraně utajovaných skutečností a o bezpečnostní způsobilosti.

Hlavními procesy ve společnosti jsou:

• údržba;
• činnost energetika.

A podpůrnými procesy ve společnosti jsou:

• infrastruktura;
• personální administrativa;
• mzdová administrativa;
• nákup;
• informační a komunikační technologie;
• obchod a marketing;
• BOZP a PO.

Schematické zobrazení procesů a jejich provázanost ukazuje následující obrázek:

Analýza hlavních procesů

Aby bylo možno hlavní procesy zanalyzovat je potřeba je rozložit na podprocesy a v souladu s normou je popsat a přiřadit jim jednotný kód, protože některé podprocesy na sebe navazují nebo inicializují jiný a následně při popisu by mohly vznikat nesrovnalosti. Při jednotném číslování je možno kdykoli se odkázat na jedinečný kód procesu, který jednoznačně definuje ten správný proces, resp. podproces.

Procesní oblast údržba:

• 1.1 drobná jednorázová údržba;
• 1.2 provoz a údržba technické infrastruktury (TZB):
  • 1.2.1 zařízení pro odvod vzduchu (VZT);
  • 1.2.2 zdroje tepla;
  • 1.2.3 chladící zařízení;
  • 1.2.4 zvlhčovače;
  • 1.2.5 potrubní sítě;
  • 1.2.6 zařízení na udržení tlaku;
  • 1.2.7 kotelny;
  • 1.2.8 zařízení na odvod spalin;
  • 1.2.9 zařízení pro ohřev vody;
  • 1.2.10 pohony;
  • 1.2.11 elektrická silnoproudá zařízení;
  • 1.2.12 elektrická slaboproudá zařízení;
  • 1.2.13 zdravotní technika;
• 1.3 správa systému pro provoz a správu budov:
  • 1.3.1 správa systému MaR;
  • 1.3.2 provoz požadavkových systémů a help desků;
  • 1.3.3 provoz technického dispečinku;
  • 1.3.4 přístupové systémy;
  • 1.3.5 klíčové hospodářství;
  • 1.3.6 systém plánované údržby a opakovaných činností.

Procesní oblast energetik:

• 2.1 správa energií a médií:
  • 2.1.1 evidence a správa měřících uzlů;
  • 2.1.2 sjednávání odběrů;
  • 2.1.3 odečet a zpracování odběrů
  • 2.1.4 energetický management (optimalizace);
  • 2.1.5 stanovování energetické náročnosti objektů;
• 2.2 odpadové hospodářství:
  • 2.2.1 třídění odpadů;
  • 2.2.2 sběr, odvoz a likvidace průmyslového odpadu;
  • 2.2.3 sběr, odvoz a likvidace nebezpečného odpadu;
  • 2.2.4 evidence odpadu;
• 2.3 ochrana ovzduší:
  • 2.3.1 evidence zdrojů znečišťování;
  • 2.3.2 autorizované měření emisí;
  • 2.3.3 zpracování souhrnné evidence;
  • 2.3.4 výpočet poplatků za zpoplatněné zdroje znečišťování;
• 2.4 vedení administrativně – technické agendy:
  • 2.4.1 zpracování harmonogramů periodických revizí, kontrol, prohlídek a zkoušek technologických zařízení budov;
  • 2.4.2 organizační zajištění periodických revizí, kontrol, prohlídek a zkoušek technologických zařízení budov dle zpracovaných harmonogramů;
  • 2.4.3 evidence provedených periodických revizí, kontrol, prohlídek a zkoušek technologických zařízení budov dle zpracovaných harmonogramů.

Výsledkem analýzy hlavních procesů je sestavení procesního rámce, jehož smyslem je srovnání si základních údajů o hlavních procesech ve společnosti. Jedná se o přehledné zhodnocení hlavních procesů včetně jejich metrik a rizik.

Procesní rámec společnosti

Popis procesu	Metrika	Zdroj dat	Riziko
Zabezpečení provozu a údržby budov	Reakční doba, dodržování časových plánů, náklady na opravy	Požadavky na opravy, plánování preventivních činností (servis, revize), havárie	Lidský faktor
Činnost energetika	Náklady na energie, náklady na periodické revize a prohlídky	Dodavatelské faktury, harmonogramy periodických revizí, kontrol a prohlídek	Penalizace od kontrolních orgánů státní správy

Hlavním rizikem, které spatřuji v poskytování služeb je lidský faktor. V praxi jsem si již ověřil, že při práci ve službách záleží především na lidském faktoru. Je důležité mít kvalitní vedení společnosti, které je schopno získat nového klienta, ale neméně důležité je stávajícího si udržet. Proto je podstatné si vytvořit stabilní tým zaměstnanců, na které se může vedení společnosti spolehnout a zároveň ze strany zaměstnavatele vytvořit pro zaměstnance takové jistoty, které vedou ke stabilizaci celého firemního týmu. Kvalitní tým je schopen odvádět kvalitní práci a klient za kvalitně odvedenou práci je ochoten kvalitně zaplatit.

Je nutné si uvědomit, že základem každé poskytované služby je kvalitní lidský potenciál, jehož získání a udržení je základem úspěchu či neúspěchu nabízené služby. Představuje totiž důležitý faktor, odlišující poskytování služeb od výrobní sféry, kdy zaměstnanci poskytovatele přicházejí do přímého styku s klientem, resp. jeho zaměstnanci. Míra spokojenosti klienta je dána kvalitou dané služby, ale ve velké míře i osobností, která tuto službu klientovi nabízí.

Jedním z prioritních cílů společnosti je nejen zajistit smluvenou kvalitu služby, ale současně uspokojit očekávání klienta. Z tohoto důvodu kladou značný důraz na výběr nových zaměstnanců a následně na jejich neustálé vzdělávání a v neposlední řadě i motivování – tato strategie se jim vyplácí. V tomto oboru, kterým je poskytování služeb, je kvalitní lidský kapitál jednou z nejdůležitějších složek konkurenční výhody.

V příštím díle tohoto článku se budu zabývat návrhem SW řešení pro plánování a řízení procesů facility managementu ve společnosti.